Engagement hay Sự gắn kết, chủ đề chưa bao giờ ngừng "nóng". Nếu bạn tìm kiếm trên google với những từ khoá như "engagement", hay "motivation" sẽ ra kết quả hơn trăm nghìn trang tin bài viết. Nôm na, engagement là một tình trạng mà bạn cảm nhận được sức khoẻ sự gắn kết quan hệ giữa bạn với công việc, với đội nhóm, và với công ty - nơi bạn đang làm việc. Nó thường được thể hiện qua lòng trung thành, động lực, năng lượng làm việc, sự sáng tạo. Những điều này luôn là những gì tổ chức mong muốn gặt hái được từ các thành viên của đội nhóm.
Có một điều cần lưu ý rằng "engagement" là kết quả thu được từ "hành vi, suy nghĩ và niềm tin" của quản lý các cấp (leaders) của tổ chức. Nếu muốn thay đổi kết quả, cần thay đổi các điều kiện tác động này.
Engagement - nó quan trọng ra sao?
Hãy nhớ về một thời điểm mà bạn từng rơi vào nơi làm việc có tình trạng đồng đội gắn kết kém, hay bản thân bạn kém gắn kết với ai đó, hay một dự án nào đó. Hãy nhớ lại thời gian đó, bạn cảm thấy ra sao?!
Hãy nhớ về một thời điểm nào đó, chiều thứ năm, bạn còn rất nhiều năng lượng để họp triển khai một dự án cải tiến. Hoặc bạn vào công ty sáng thứ hai với rất nhiều những ý định cho tuần làm việc mới. Lúc này chắc bạn sẽ hiểu được "gắn kết" hay "được gắn kết" nó quan trọng ra sao.
Khi bạn đồng ý ký thoả thuận nhận việc, hay ký vào hợp đồng lao động, đó là thời điểm cá nhân bạn bước vào một đội nhóm, một tổ chức, hay một mối quan hệ nghề nghiệp mới. Đó chính là quan hệ trao đi và nhận lại giá trị. Nơi đó, bạn được trao đi giá trị công việc của bạn (thời gian, tâm huyết, trí tuệ, năng lượng ...) và bạn nhận lại những giá trị gồm thu nhập, cơ hội việc làm, sự học hỏi và phát triển, những thành tựu.
Nhìn theo góc độ này, quản lý các cấp không chỉ đơn thuần là lập kế hoạch và phân công công việc, và nhận báo cáo kết quả. Họ cần làm nhiều hơn như vậy, đó chính là "dẫn dắt các nhân viên đồng hành, tham gia cùng và đó là khi khái niệm "leading" nó được đề cập đến, ngoài những nhiệm vụ quản lý tác vụ đơn thuần. Câu hỏi kế tiếp là leaders cần có những suy nghĩ hay hành động gì để hình thành các mối gắn kết lành mạnh đó?
Tham khảo thêm tài liệu trang Gallup - Q12 bên dưới, bao gồm những đo lường "engagement" thông qua kết quả khảo sát các cấp báo cáo trực tiếp, nghĩa là kết quả của Q12 sẽ giúp nhận định các mức độ gắn kết đội nhóm thông qua các hành vi (của Leader), và nhờ đó sẽ có những định hướng cải tiến cần thiết.
"Con người", sự tôn trọng, hợp tác và nỗ lực cùng nhau, điều này luôn được nhắc đến trong bất kỳ hoạt động vận hành, hay hoạt động cải tiến nào.
Tuần rồi tôi có dịp trao đổi cùng với một bạn là chuyên viên cải tiến, cậu chia sẻ rằng thử thách nhất của cậu không phải là phương pháp hay công cụ, mà là việc cậu không nhận được sự hợp tác từ các đội nhóm. Lý do chính các thành viên trong nhóm thường đề cập trong các hoạt động cải tiến là "không có thời gian", họ xem cải tiến là việc làm thêm, cá nhân họ đã có rất nhiều việc trong công việc thường nhật.
Thường, các bạn hay đề cập đến việc đánh giá, thưởng phạt nếu hoàn thành hay không hoàn thành. Tôi nghĩ điều này cần cân nhắc cẩn trọng. Vì nếu nhân viên làm cải tiến và chỉ để qui ra $ thì là bao nhiêu, tiêu chí, ai đánh giá ai, và ... tiền không bao giờ là đủ cả. Đương nhiên bạn sẽ phải có bài toán "công bằng" và xứng đáng. Nếu họ đạt savings, tổ chức sẽ cần ghi nhận và chia sẽ thành công ($). Trong cải tiến, bạn sẽ nhận ra rằng để từ một ý tưởng ra thành kết quả nhìn thấy được cần nỗ lực, nguồn lực, năng lượng tìm kiếm, và thời gian. Còn hành trình từ ý tưởng để đến được kết quả thì sao, nuôi dưỡng năng lượng cải tiến bằng gì?
Theo tôi, có vài lý do "ẩn" bên dưới của lý do được mang tên "không có thời gian".
việc tham gia này mang lại lợi ích gì cho tôi?! (What In It For Me, được viết tắt là WIIFM) Đây là dạng câu hỏi chất vấn cảm thán. Điều này nghe có vẻ hơi ích kỷ, nhưng đây là câu hỏi ngầm được vang lên trong đầu khi bạn đề nghị ai đó làm điều gì đó cho bạn. Bạn thử nghĩ xem nếu có ai đó đề nghị bạn làm cái điều gì đó, việc đó sẽ mất nhiều thời gian và nỗ lực, câu hỏi ngầm này sẽ vang lên trong đầu đúng không?! đôi khi nó được nói ra nhưng rất nhiều khi nó được đề cập dưới tên "không có thời gian".
Cải tiến thường là sẽ cần gắn với lợi ích của nhân việc, hoặc họ sẽ học được điều gì đó mới mẻ, hoặc công việc bớt năng nhọc hơn, hoặc họ ít bị làm phiền hơn, công việc sẽ bớt gián đoạn hay gặp sự cố hơn, họ sẽ ít bị phiền toái hơn vì kết quả thấp, ...
What In It For Me?! Hãy thử hình dung chủ thể "me" gồm Nhân viên, họ được gì? quản lý bộ phận, họ được gì? quản lý cấp cao, họ được gì?, tổ chức, họ được gì? Tôi có niềm tin rằng nhân viên, họ đi làm và gắn bó với tổ chức - vì họ cần cơ hội có việc làm có thu nhập, cơ hội được học tập, đóng góp và trở thành cái gì đó lớn lao hơn cá nhân họ, và niềm vui sướng vượt qua được thử thách và nhìn thấy thành tựu.
(cải tiến hay áp dụng công cụ gì gì đó) Đó là công việc của anh, đâu phải là việc của tôi. Tại sao tôi phải quan tâm đến việc đó (giống như anh)? Tôi vẫn đang làm việc, mọi thứ vẫn đang ổn, vậy tại sao tôi cần làm cải tiến gì gì đó?
Điều này sẽ xảy ra mức độ có khác nhau. Có nơi việc cải tiến được (nhiều người) mặc định rằng là trách nhiệm của "đội cải tiến", bởi chức danh họ đang mang hoặc những mặc định tiền lệ có sẵn.
Và với cá nhân người quản lý, người đang chịu trách nhiệm cho hoạt động cải tiến, có vài trở ngại thường gặp cần được cân nhắc cẩn trọng.
Quản lý, họ KHÔNG thể tạo động lực cho người khác. Chỉ có (nhân viên) họ mới là người tạo động lực cho chính họ. Điều mà người quản lý có thể làm , chính là tạo môi trường và điều kiện làm việc, và các tương tác cần thiết, tạo ra những xúc tác và ảnh hưởng tích cực lên động lực học tập và làm việc.
Quản lý không hiểu hay quan tâm yếu tố "What In It For Me". Nó thực sự quan trọng với bất kỳ ai.
Tại sao tôi phải quan tâm về điều này? Đây là câu hỏi quan trọng, và cần được tìm hiểu trả lời thấu đáo
Quản lý thường xem nhẹ các kết nối cảm xúc, và tình trạng các mối quan hệ. Kết nối cảm xúc, sự tôn trọng & tin cậy nhau, nó quan trọng hơn cả các suy luận logic thông thường.
(quản lý tự-cho-rằng) người khác sẽ phải quan tâm về điều bạn đang quan tâm giống như bạn! Ai cũng có những quan tâm liên quan mật thiết đến cá nhân họ, họ không phải là bạn.
Đến đây, chúng ta hỏi, vậy cách nào để vượt qua những trở ngại này?
TPS - hay Toyota Production System, hệ thống vận hành, nó được mô phỏng với hình ảnh ngôi nhà như bên dưới.
Phần dưới cùng của ngôi nhà là nền móng "Stability", tạm dịch là Sự ổn định. Trên nó, là những phương thức Heijunka (leveling hay cân bằng chuyền), Standardized Work (chuẩn hoá), Kaizen (Cải tiến Liên tục), hai cột Just - In Time (phương thức quản lý Quá trình) và Jidoka (và phương thức Quản trị chất lượng), trên cùng là phần Mục tiêu (An toàn, Chất lượng, Năng suất, Chi phí Leadtime).
Nếu muốn tạo dựng ngôi nhà Lean TPS, bạn phải bắt đầu từ phần nền móng vững chắc, hệ thống vận hành cần phải đạt được sự ổn định nào đó thì mới có thể nỗ lực tiếp tục những hoạt động cải tiến khác.
Có một điều rõ ràng rằng Toyota đã xây dựng nên mô hình ngôi nhà mà chúng ta nhìn thấy từ nhiều năm tháng, được tính bằng nhiều thập kỷ với những nỗ lực của nhiều con người ưu tú, lân cận gần chúng ta thường nghe nhắc đến là Taichii Ohno từ những năm 1950 - 1970.
Điều đáng cảm kích rằng TPS hoàn toàn không được xây bởi một cá nhân xuất chúng nào đó hay chỉ trong một khoảng thời gian ngắn ngủi nào đó.
Điều này giải thích rằng tại sao các doanh nghiệp non-Toyota, luôn được thuyết phục bởi các giá trị của TPS nhưng hầu hết đều luôn gặp thách thức trong nỗ lực định hình xây dựng TPS tại đơn vị của họ. Tôi nghĩ đơn giản là vì TPS không phải là thứ mà chúng ta có thể lắp ghép vào một cách đơn thuần từng mảnh một, ngay cả những từ ngữ như "Stability" là một khái niệm trừu tượng khó hiểu đầy đủ.
Bên dưới là bài nói chuyện của Art Smalley, ông là người Mỹ từng làm việc cho Toyota Motor Corporation, Nhật Bản. Ông cũng là thành viên tham gia quá trình mang mô hình TPS từ Toyota Nhật sang Mỹ. Sau đó, ông dành nhiều thời gian làm việc trong mảng tư vấn Lean cho các doanh nghiệp. Tham khảo thêm về tác giả và các tác phẩm của ông.
Gồm 3 phần chính
- từ đầu - phút 24:00 - Toyota, hành trình phát triển từ khởi nguồn, các chặng đường phát triển, và mô hình TPS
- từ phút 24:00 - 32:00, các chương trình đào tạo từ những năm 1951, Training Within Industry, và 3 chương trình Js
- từ phút 41- 43, các chương trình đào tạo nội bộ của Toyota, phát triển nhân viên từ vận hành lên quản lý các cấp;
Đào-tạo-thực-hành, mô hình đào tạo - phát triển năng lực vượt trội.
Nơi nó cho phép học viên được thao tác trên mô hình thực tế (simulation), học viên được bước vào môi trường làm việc rất thực, nơi có quá trình, những hoạt động, thao tác, tiếng ồn, vấn đề, hư hỏng, gián đoạn, đo lường ... mô phỏng rất giống như nơi vận hành thực tế.
Học viên được học cách quan sát quá trình, nhận diện vấn đề, áp dụng những nguyên tắc / phương pháp / công cụ vào giải quyết vấn đề thực tế.
Chu trình [Học - làm (thực nghiệm) - học - làm lần nữa - .] -> kết quả, được diễn ra. Học viên là một phần của quá trình này.
Học viên sẽ được nhìn thấy cả hai a) phương pháp / công cụ, và b) áp dụng thực tế, tác động ra sao đến kết quả quá trình.
Học viên sẽ được kết nối giữa phương pháp (phần hiện) và tư duy (phần ẩn).
Bên dưới là link video của mô hình Skillpoint workshop, nguồn LeanFrontier
Improvement Kata, tác giả Mike Rother, sách Toyota Kata, 2009, chính là phương thức nhằm phát triển Tư duy khoa học (hay Scientific Thinking) của đội nhóm, cách thức làm việc cùng nhau, thông qua quá trình thực hành có định hướng;
Improvement Kata chính là kiểu tư duy ẩn bên dưới của những chương trình cải tiến của Lean/ Operation Excellence, TPS, TQM, ...
"Beyond what you can see" (tạm dịch là: ẩn sâu bên dưới những gì bạn nhìn thấy), đây chính là tên gọi ban đầu của công trình nghiên cứu, tác phẩm Toyota Kata.
Toyota Kata gồm 2 câu hỏi quan trọng:
1. Có những kiểu tư duy và hoạt động quản trị thường nhật nào khó nhìn thấy (hiển hiện) được ẩn bên dưới của những thành tựu đáng ngưỡng mộ của Lean Toyota?
(điều mà chúng ta dễ nhìn thấy chính là những công cụ, bảng biểu, phương pháp, những giải pháp, ý tưởng cải tiến được vận dụng,... nhằm giúp tổ chức thích ứng và cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngành luôn thay đổi không ngừng)
2. Các tổ chức/ doanh nghiệp (non-Toyota) sẽ học và phát triển kiểu tư duy này cho tổ chức của họ như thế nào?
Tại sao quan trọng cần tìm hiểu và học hỏi về điều này? (đọc tiếp)
Make it stick - nghĩa là "chương trình" làm sao được bám ngày càng sâu vào hoạt động hàng ngày với con người và quá trình tại đó. Nói cách khác, sau đào tạo, kiến thức nó thường đi theo vài người và sau đó quên luôn. Không có thay đổi gì đáng kể, hoặc nó có vài thay đổi nhỏ nhưng không được duy trì.
Bài báo này nhằm gợi ý một kinh nghiệm nhằm cam kết triển khai sâu rộng hoạt động đào tạo hiệu quả tại các doanh nghiệp.
Ông Art Smalley đề nghị một kinh nghiệm của Toyota trong các hoạt động đào tạo kỹ năng bao gồm việc trang bị một khu vực dành riêng cho hoạt động Chỉ dẫn việc tại khu vực sản xuất/ phân xưởng.
Các phòng đào tạo này được trang bị và bố trí tùy theo nội dung chuyên đềđào tạo khác nhau. Ví dụ: đào tạo kỹ năng căn bản, Chất lượng, An Toàn, Kaizen, v.v.
Ở trung tâm của mọi hệ thống sản xuất hay cung cấp dịch vụ, là con người. Cho dù mô hình vận hành là tự động hoá thấp hay cao, hệ thống qui trình được xây dựng nhiều ra sao, luôn có “con người” hiện diện trong đó ở vị trí trung tâm, yếu tố làm cho guồng máy này được vận hành.
Nếu doanh nghiệp mong muốn đạt kết quả và tốt hơn nữa, điều đó có nghĩa là đội ngũ quản lý/ giám sát đội nhóm cần phải nhận thức và hiểu về yếu tố con người trong hoạt động của họ. Bằng cách này doanh nghiệp sẽ có cơ hội tốt nhất để thành công trong hoạt động kinh doanh, cơ hội cải tiến không ngừng, và cơ hội tạo ra sự khác biệt.
Rất nhiều tổ chức hiểu rằng luôn tồn tại phần con người trong bất kỳ hệ thống vận hành nào, và cần thiết cải tiến chúng. Tuy nhiêu rất ít người biết họ thực sự cần làm gì để xây dựng yếu tố con người này. TWI Job Relations (JR) là một phương pháp thực tiễn, cần thiết áp dụng ngay tại nơi làm việc, nhằm xây dựng sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau.
Chúng ta thường cho rằng một anh thợ giỏi LÀ một người thầy giỏi. Điều này nghe có lý vì thợ giỏi, nghĩa là họ biết nhiều và thạo việc. Thực tế là điều này đôi khi đúng, nhưng cũng thường không đúng (?!). Bạn có thể nhớ về một nơi thực tế nào đó, có những người họ có chuyên môn kỹ năng giỏi, nhưng không có nghĩa là xung quanh họ có nhiều học trò giỏi. Nghịch lý này không nhất thiết là do nguyên nhân chủ quan của cá nhân họ (đôi khi được qui kết là do không muốn truyền nghề). Sự thực là nếu muốn trở thành "thầy", họ cần được trang bị những kỹ năng rất quan trọng.
Bên dưới ghi nhận tình huống trong buổi thực hành Job Instruction tại nhà máy tại KCN Amata Đồng Nai. Trong thực hành Phương pháp 4-Bước Job Instruction của một anh Leadman (Trưởng nhóm, anh là một vận hành rất nhiều kinh nghiệm tại chuyền). Anh bước lên trước lớp, chuẩn bị khá đầy đủ Nguyên vật liệu và dụng cụ, đào tạo một công việc tương đối đơn giản (đối với anh). Thực tế là quá trình dạy việc không đơn giản như anh nghĩ., thực tế anh gặp phải những khó khăn điển hình thường gặp, công việc trông có vẻ lộn xôn, khó hiểu, gây nhiều khó khăn cho Học viên nắm bắt và làm đúng công việc... Đây là một minh chứng rõ ràng rằng dạy việc hiệu quả không phải là điều dễ dàng cho dù anh có thạo việc đến đâu.
Ở trung tâm của mỗi hệ thống vận hành và cải tiến liên tục, là yếu tố con người, bên cạnh các nguồn lực thiết bị, vật tư, công nghệ, đo lường.
Cho dù công nghệ, máy móc thiết bị có hiện đại đến bao nhiêu, hệ thống quản lý có tốt đến bao nhiêu, luôn có “con người” hiện diện trong đó ở vị trí trung tâm, yếu tố quan trọng nhất làm cho guồng máy này được vận hành thông suốt và tạo ra giá trị.
Chân dung của người quản lý giỏi là "người có nhân viên hoàn thành những việc gì cần hoàn thành đúng lúc theo đúng cách công việc cần được hoàn thành bởi vì họ muốn làm." (nguồn TWI)
Con người là một thực thể quan trọng và rất khác biệt so với máy móc. Khi gặp vấn đề với thiết bị, hình như việc sữa chữa thiết bị dễ dàng hơn rất nhiều so với khi gặp vấn đề với con người.
"Vấn đề các mối quan hệ công việc" thường được nhận diện khi có những mâu thuẫn, giao tiếp khó khăn, không hoàn thành nhiệm vụ, không nhận phản hồi kịp thời, những ồn ào,... Đôi khi chúng ta chọn cách "lờ đi" rằng chỉ là chuyện nhỏ, tự nhủ rằng nó sẽ tự-ổn-thôi, hoặc đổ lỗi tại-vì-bởi. Điều này sẽ càng khó khăn hơn với những Quản lý xuất thân từ chuyên gia thạo nghề nhưng ít kinh nghiệm làm việc với người khác, hoặc những người có nền tảng từ kỹ thuật.
Có một số người họ có nhạy cảm và thế mạnh nhất định về con người. Tuy nhiên, people skills là một kỹ năng hoàn toàn có thể học được và rèn luyện được.
Nội dung bài báo nhằm đề cập đến giải pháp cho các vấn đề có liên quan đến các Sai lỗi Y khoa tồn tại trong hầu hết các hệ thống chăm sóc sức khỏe trên thế giới. Điều này không thể và không được lảng tránh.
Các phân tích chuyên sâu đã tìm ra 3 yêu cầu cần làm nhằm làm giảm các rủi ro do sai lỗi y khoa:
1. Thiết lập và Quản lý có hệ thống An toàn bệnh nhân trong việc chăm sóc bệnh nhân
2. Cung cấp chương trình đào tạo hiệu quả cho các nhân viên mới khi họ bước vào môi trường chăm sóc y tế chuyên nghiệp.
3. Cập nhật liên tục chương trình huấn luyện cho các nhân viên hiện hữu.
Chương trình đào tạo theo Training Within Industry (TWI) Job Instruction đã được áp dụng và chứng minh là một chương trình hiệu quả giúp đạt được 3 yêu cầu trên.
Nguồn tài liệu tham khảo:Getting to Standard Work in Health Care, Martha Purrier và Patrick Graupp, 2012
NSG Việt Nam toạ lạc tại KCN Mỹ Xuân A, chuyên sản xuất kính công nghiệp, thuộc NSG Group website
Chúng tôi hân hạnh được tham gia thực hiện các chương trình đào tạo của Training Within Industry (Job Instruction & Job Relations) và Toyota Kata từ 2020
Mô thức tư duy (thinking patterns) là phần "ẩn" bên dưới những hành động. Các mô thức tư duy nó diễn ra bên trong của bạn, nó giúp diễn dịch từ ý tưởng thành những hành động thực nghiệm nhằm kiểm tra những giả định/ dò tìm. Thông qua thực nghiệm, bạn sẽ "học" được những hiểu biết "mới", và điều chỉnh thử nghiệm kế tiếp. Chu trình này nó được tiếp tục, hướng về mục tiêu (deliberate practices).
Kết quả nhận được sẽ là kết qủa quá trình vận hành được cải tiến, vùng tri thức được mở rộng, VÀ năng lực của những anh em frontline people.
Đây là những gía trị thực thụ của Lean, gồm con người, năng lực học, cách thức họ làm việc cùng nhau. Đó chính là cách họ tiếp cận với thử thách, cách họ nhận diện thực tế, cách vượt qua những "vùng tối" (những giới hạn kiến thức hiện tại), nhận diện trở ngại, thực nghiệm cải tiến quá trình liên tục... nhằm hướng đến mục tiêu/ thử thách.
Được thành lập từ năm 2001, công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision 100% vốn đầu tư Nhật bản là công ty chuyên sản xuất linh kiện cơ khí chính xác với hơn 99% sản phẩm cho ngành Ô tô. Sau hơn 20 năm có mặt tại Việt Nam, Maruei Việt Nam đã không ngừng phát triển và trở thành một cứ điểm sản xuất lớn nhất trong tập đoàn Maruei Industrial (Japan). Web link
>>> "Chắc chắn bạn sẽ luôn học được điều gì đó từ các doanh nghiệp Nhật Bản, từ cách layout, chuẩn hoá, 5S, giải quyết vấn đề, tinh thần Kaizen, và nỗ lực phát triển đào tạo đội ngũ". Phát triển là hành trình dài (và không hoàn hảo, và nhiều thử thách), điều quan trọng làm việc chăm chỉ, bền bỉ và luôn hướng về phía trước. (theo cách mà một anh đồng nghiệp đã ví von rằng "they are living in Lean's books")
Chúng tôi hân hạnh được tham gia thực hiện các chương trình TWI, Job Instruction & Job Relations tại MVP từ 2019.
Aprati Foods (Cambodia) có nhà máy tại KCN Phnom Penh Special Economic Zone, Campuchia. Website link
Aprati Foods trực thuộc American Licorice, một thương hiệu nổi tiếng của Mỹ với hơn 100 năm kinh nghiệm. Aprati Foods là nhà máy kẹo đầu tiên tại Campuchia, và đạt tiêu chuẩn FDA, BRC chuẩn AA
Aprati Foods hiện đang cung cấp những sản phẩm kẹo đa dạng cho thị trường Campuchia và xuất khẩu sang Mỹ.
Chúng tôi rất hân hạnh đồng hành cùng Aprati Foods từ những ngày đầu xây dựng hệ thống vận hành (từ 2018/9 - nay). Aprati là nơi cá nhân tôi luôn có những trải nghiệm đáng giá về con người, môi trường làm việc, và nỗ lực xây dựng giá trị văn hoá doanh nghiệp.
Luôn có câu hỏi "tổ chức đầu tư vào đào tạo, vào con người - vậy giá trị mang lại sẽ là gì?". Họ cũng hỏi câu tương tự, và thẳng thắn. Họ tin cậy vào giá trị hệ thống, quá trình, năng lực, sự chính trực, tôn trọng - hợp tác, giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.
TWI Việt Nam rất hân hạnh được đồng hành cùng Trương Đoàn Marketing Group trong hành trình phát triển tổ chức, đội ngũ lãnh đạo và phát triển con người. Chương trình được sự cam kết và nỗ lực đổi mới của lãnh đạo cấp cao nhất, điều quan trọng nhất của bất kỳ quá trình đổi mới nào.
allnex Vietnam, tại KCN II Đồng Nai, đơn vị hàng đầu chuyên sản xuất cung ứng các hóa chất, dung môi ngành sơn (website http://www.allnex.com- luôn cam kết trong đầu tư phát triển con người, đặc biệt là cấp Quản lý, Giám sát đội nhóm - nền tảng quan trọng trong cải tiến liên tục.
TWI Việt Nam cảm ơn sự tin cậy của Ban Lãnh đạo công ty và rất hân hạnh đồng hành cùng allnex Việt Nam trong chương trình phát triển các bạn frontline management (quản lý, giám sát, quản lý nhóm)
Điều đáng nhớ nhất là trải nghiệm được học tập cùng ACE frontline management, tại hiện trường, với nhiều áp lực sản xuất hàng ngày, và nhiều yêu cầu liên tục từ khách hàng. Frontline leaders, với kinh nghiệm tích luỹ, họ am hiểu về quá trình, thiết bị, vật tư, con người, sự vụ... Nếu bạn đặt đúng câu hỏi, đúng lúc, bạn sẽ nhận được ý kiến, đề xuất, giải pháp, và thường là đáng ngạc nhiên!
Bệnh Viện Hùng Vương tọa lạc tại Quận 5, TpHCM - gồm các dịch vụ chuyên sâu và là tuyến cao khám và điều trị các ngành sản phụ và bệnh lý phụ khoa, KHGĐ.
TWI Vietnam hân hạnh được đồng hành cùng Bệnh viện Hùng Vương trong đào tạo kỹ thuật thiết lập Quá trình - HDCV, Hướng dẫn thao tác Công việc bài bản theo phương pháp TWI-Job Instruction. Chương trình đã thực hiện xuyên suốt với nhiều nỗ lực của các Anh/Chị của tập thể Bệnh viện.
Tất cả chúng tôi đều hiểu rằng hành trình xây dựng Quản lý Chất lượng Bệnh viện đòi hỏi rất nhiều cam kết của BGĐ, thời gian, nỗ lực của rất nhiều cá nhân. TWI Vietnam chúng tôi cảm ơn sự quan tâm của Ban Giám Đốc Bệnh viện, tổ chức lớp chu đáo của phòng Quản lý Chất lượng, nhiệt tình tham gia lớp - đóng góp kinh nghiệm & tham gia thực hành của các A/C Bác sĩ khoa phòng, các chị Nữ Hộ Sinh trong quá trình đào tạo.
Bệnh Viện Từ Dũ Tp. Hồ Chí Minh đã và đang là một địa chỉ tin cậy, ngày càng được bệnh nhân tin yêu. Hơn 8 thập kỷ xây dựng và phát triển, Bệnh Viện Từ Dũ đã từng bước được xây dựng, phát triển và đổi mới dưới sự dẫn dắt của các thế hệ lãnh đạo tài năng và giàu y đức.
TWI Vietnam hân hạnh được đồng hành cùng Bệnh viện Từ Dũ trong hành trình xây dựng chương trình Quản lý Chất lượng Bệnh viện. Tất cả chúng tôi đều hiểu rằng hành trình xây dựng Quản lý Chất lượng Bệnh viện nhiều thử thách và đòi hỏi rất nhiều cam kết, đồng lòng của nhiều người
TWI Vietnam chúng tôi rất cảm kích sự hỗ trợ động viên của Ban Giám Đốc Bệnh viện, cam kết của Phòng Quản lý Chất lượng, nhiệt tình tham gia và góp ý của các Bác sĩ khoa phòng, nỗ lực học và làm của các chị Nữ Hộ Sinh không suốt khóa đào tạo.
Bệnh Viện Đa Khoa Mỹ Phước, KCN Mỹ Phước III, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương, thành viên thuộc Becamex IDC là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam tham gia khóa đào tạo huấn luyện TWI-Job Instruction. Khóa học đầu tiên tại Bệnh Viện Mỹ Phước được áp dụng cho các cấp quản lý gồm Điều dưỡng Trưởng Bệnh Viện, Điều dưỡng Khoa Cấp cứu, Khoa nội và Xét nghiệm. Đây là chương trình nằm trong hoạch định Chuẩn hóa tay nghề Điều dưỡng và Cải tiến Quản lý Chất lượng Bệnh viện.
Cùng với nhận thức, cam kết và nỗ lực liên tục nhằm tạo dựng nền tảng vững chắc cho Năng suất, Chất lượng, An toàn... Nestle Việt Nam đã tham gia các khóa đào tạo và huấn luyện của Training Within Industry Việt Nam, chúng tôi rất hân hạnh là đơn vị cung cấp đào tạo các chương trình này từ năm 2013.
TWI Việt Nam hân hạnh đồng hành cùng Nestle Việt Nam trong hành trình này.
Job Instruction - Kỹ Năng Chỉ dẫn Việc, hay Kỹ Năng Đào tạo, chương trình nền tảng trong quá trình Chuẩn hóa Tiêu chuẩn công việc. Đây là chương trình căn bản giúp đào tạo nhân viên một cách bài bản, đáng tin cậy.
Job Relations - Kỹ năng Quản lý Quan hệ Công việc, hay Kỹ năng lãnh đạo/ people skill, JR là chương trình nền tảng nhằm tạo dựng sự tin cậy, sự tôn trọng lẫn nhau, giải quyết hiệu quả các xung đột, mâu thuẫn.
Hành trình TWI đến Cambodia, đất nước hiền hoà, và những người bạn đáng mến.
Mỗi lớp học TWI luôn là một trải nghiệm mới mẻ với tôi, những con người có quen có lạ và quá trình học tập cùng nhau. Có những khác biệt về ngôn ngữ, suy nghĩ, thói quen, và cả những vấn đề của đội nhóm mà họ đang dẫn dắt. Càng làm việc với TWI, bạn sẽ càng cảm nhận được những giá trị vượt thời gian của Job Relations - đơn giản, tinh tế, hiệu quả. Học được, rèn luyện được, thực tế.
Job Relations - Niềm vui học tập - phát triển, mang đến cho họ những nguyên tắc cốt lõi quản trị các mối quan hệ hàng ngày, trong công việc, với đồng sự, đội nhóm nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Luôn có nhiều trở ngại, thử thách phía trước - nhưng quan trọng là tâm thế, nhận thức, trách nhiệm và sự tự tin của mỗi người, họ sẽ mang hiểu biết đó và cùng đội nhóm tiến lên phía trước.
Tôi hạnh phúc vì được tham gia vào hành trình phát triển của các thành viên, của tổ chức.
TPS - hay Toyota Production System, hệ thống vận hành, nó được mô phỏng với hình ảnh ngôi nhà như bên dưới.
Phần dưới cùng của ngôi nhà là nền móng "Stability", tạm dịch là Sự ổn định. Trên nó, là những phương thức Heijunka (leveling hay cân bằng chuyền), Standardized Work (chuẩn hoá), Kaizen (Cải tiến Liên tục), hai cột Just - In Time (phương thức quản lý Quá trình) và Jidoka (và phương thức Quản trị chất lượng), trên cùng là phần Mục tiêu (An toàn, Chất lượng, Năng suất, Chi phí Leadtime).
Nếu muốn tạo dựng ngôi nhà Lean TPS, bạn phải bắt đầu từ phần nền móng vững chắc, hệ thống vận hành cần phải đạt được sự ổn định nào đó thì mới có thể nỗ lực tiếp tục những hoạt động cải tiến khác.
Có một điều rõ ràng rằng Toyota đã xây dựng nên mô hình ngôi nhà mà chúng ta nhìn thấy từ nhiều năm tháng, được tính bằng nhiều thập kỷ với những nỗ lực của nhiều con người ưu tú, lân cận gần chúng ta thường nghe nhắc đến là Taichii Ohno từ những năm 1950 - 1970.
Điều đáng cảm kích rằng TPS hoàn toàn không được xây bởi một cá nhân xuất chúng nào đó hay chỉ trong một khoảng thời gian ngắn ngủi nào đó.
Điều này giải thích rằng tại sao các doanh nghiệp non-Toyota, luôn được thuyết phục bởi các giá trị của TPS nhưng hầu hết đều luôn gặp thách thức trong nỗ lực định hình xây dựng TPS tại đơn vị của họ. Tôi nghĩ đơn giản là vì TPS không phải là thứ mà chúng ta có thể lắp ghép vào một cách đơn thuần từng mảnh một, ngay cả những từ ngữ như "Stability" là một khái niệm trừu tượng khó hiểu đầy đủ.
Bên dưới là bài nói chuyện của Art Smalley, ông là người Mỹ từng làm việc cho Toyota Motor Corporation, Nhật Bản. Ông cũng là thành viên tham gia quá trình mang mô hình TPS từ Toyota Nhật sang Mỹ. Sau đó, ông dành nhiều thời gian làm việc trong mảng tư vấn Lean cho các doanh nghiệp. Tham khảo thêm về tác giả và các tác phẩm của ông.
Gồm 3 phần chính
- từ đầu - phút 24:00 - Toyota, hành trình phát triển từ khởi nguồn, các chặng đường phát triển, và mô hình TPS
- từ phút 24:00 - 32:00, các chương trình đào tạo từ những năm 1951, Training Within Industry, và 3 chương trình Js
- từ phút 41- 43, các chương trình đào tạo nội bộ của Toyota, phát triển nhân viên từ vận hành lên quản lý các cấp;
Đào-tạo-thực-hành, mô hình đào tạo - phát triển năng lực vượt trội.
Nơi nó cho phép học viên được thao tác trên mô hình thực tế (simulation), học viên được bước vào môi trường làm việc rất thực, nơi có quá trình, những hoạt động, thao tác, tiếng ồn, vấn đề, hư hỏng, gián đoạn, đo lường ... mô phỏng rất giống như nơi vận hành thực tế.
Học viên được học cách quan sát quá trình, nhận diện vấn đề, áp dụng những nguyên tắc / phương pháp / công cụ vào giải quyết vấn đề thực tế.
Chu trình [Học - làm (thực nghiệm) - học - làm lần nữa - .] -> kết quả, được diễn ra. Học viên là một phần của quá trình này.
Học viên sẽ được nhìn thấy cả hai a) phương pháp / công cụ, và b) áp dụng thực tế, tác động ra sao đến kết quả quá trình.
Học viên sẽ được kết nối giữa phương pháp (phần hiện) và tư duy (phần ẩn).
Bên dưới là link video của mô hình Skillpoint workshop, nguồn LeanFrontier
NSG Việt Nam toạ lạc tại KCN Mỹ Xuân A, chuyên sản xuất kính công nghiệp, thuộc NSG Group website
Chúng tôi hân hạnh được tham gia thực hiện các chương trình đào tạo của Training Within Industry (Job Instruction & Job Relations) và Toyota Kata từ 2020
Mô thức tư duy (thinking patterns) là phần "ẩn" bên dưới những hành động. Các mô thức tư duy nó diễn ra bên trong của bạn, nó giúp diễn dịch từ ý tưởng thành những hành động thực nghiệm nhằm kiểm tra những giả định/ dò tìm. Thông qua thực nghiệm, bạn sẽ "học" được những hiểu biết "mới", và điều chỉnh thử nghiệm kế tiếp. Chu trình này nó được tiếp tục, hướng về mục tiêu (deliberate practices).
Kết quả nhận được sẽ là kết qủa quá trình vận hành được cải tiến, vùng tri thức được mở rộng, VÀ năng lực của những anh em frontline people.
Đây là những gía trị thực thụ của Lean, gồm con người, năng lực học, cách thức họ làm việc cùng nhau. Đó chính là cách họ tiếp cận với thử thách, cách họ nhận diện thực tế, cách vượt qua những "vùng tối" (những giới hạn kiến thức hiện tại), nhận diện trở ngại, thực nghiệm cải tiến quá trình liên tục... nhằm hướng đến mục tiêu/ thử thách.
Chúng tôi hân hạnh chào đón hơn 25 doanh nghiệp tham gia hội thảo cùng chúng tôi tại VSIP1, Bình Dương.
Đây là lần đầu tiên Hội thảo Toyota Kata được diễn ra tại Việt Nam, với sự tham gia của ông Oscar Roche và Ms. Nguyệt, Trainer Toyota Kata, TWI Institute US.
Nixon Gear, nhà sản xuất động cơ chính xác cao. Nixon Gear đã nhận biết rằng chương trình Lean Manufacturing bị chệnh hướng và diễn ra không như mong đợi. Họ đã quyết định áp dụng chương trình TWI một cách bài bản nhằm lắp đầy những điểm yếu kém và đưa hành trình trở lại đúng quỹ đạo.
Các bạn hãy cùng xem đoạn video phỏng vấn bên dưới với các nhân sự của Nixon Gear, những người đã tham gia vào quá trình tái thiết quỹ đạo phát triển này. Hãy cùng nghe cách họ đã áp dụng TWI ra sao, những kết quả và giá trị thu được.
Ngày 10/3/2014 - TWI Việt Nam đã hân hạnh mời bà Martha Purrier (registered nurse - Virginia Mason), bà đã đến và chia sẽ kinh nghiệm của bà trong hoạt động Quản lý Chất lượng Bệnh viện tại Bệnh Viện Đa Khoa Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương.
TWI Việt Nam rất cảm kích sự quan tâm của Quý Bệnh Viện trong hoạt động này.
Bệnh Viện Đa Khoa Mỹ Phước là đơn vị Bệnh Viện đầu tiên tại Việt Nam áp dụng triển khai chương trình TWI - Job Instruction, dành cho nhóm Điều dưỡng tại Bệnh Viện. Chương trình này nằm trong hoạch định Chuẩn hóa kỹ năng nghề của nhóm Điều dưỡng.
Bà Martha Purrier, bà luôn tự hào giới thiệu "I am a nurse" (Tôi là một Điều dưỡng), với hơn 25 năm kinh nghiệm, bà đã làm việc tại Virginia Mason ở vị trí Giám đốc Trung tâm Điều dưỡng Ung bướu Nội trú và IV (Intra-Venous), sau đó là Giám đốc Trung tâm Kaizen (Kaizen Promotion Office). Bà cũng là đồng tác giả của quyển Getting to Standard Work in Health Care, Using TWI - Job Instruction, Purrier and Graupp, 2012
(tạm dịch: Hành trình Chuẩn hoá trong ngành Chăm sóc Y tế, Áp dụng TWI - Job Instruction, 2012)
Năm 1940 khi Hoa Kỳ quyết định tham gia Thế chiến Thứ II, quốc gia này thiếu nhân lực trầm trọng cho các hoạt động sản xuất và thiết bị tác chiến như máy bay, chiến hạm, súng phòng không ... và quân nhu để phục vụ cuộc chiến. Lúc đó Hoa Kỳ có 8 triệu người thất nghiệp, phần lớn những người này chưa bao giờ tham gia vào hoạt động sản xuất.
Nhưng TWI đã giúp Hoa Kỳ nhanh chóng vượt qua được hàng rào cản nhân lực này và giúp cho các nhà máy cung cấp các thiết bị, vũ khí và nhu yếu phẩm phục vụ nhu cầu của quân đội Mỹ và Đồng Minh. TWI cũng đã được triển khai đến các Bệnh viện chiến trường. Điều này được ghi nhận là yếu tố rất quan trọng giúp Hoa Kỳ thắng lợi cuộc chiến Thế Chiến thứ II.
Sau chiến tranh, chính phủ Hoa Kỳ đã quyết định mang các chương trình TWI cùng với các chuyên gia TWI đến hỗ trợ các quốc gia Đồng Minh ở Châu Âu cũng như chương trình tái thiết đất nước Nhật Bản và Đức, giúp nhanh chóng khôi phục được nền kinh tế bị chiến tranh phá hủy tại các quốc gia này.
Improvement Kata, tác giả Mike Rother, sách Toyota Kata, 2009, chính là phương thức nhằm phát triển Tư duy khoa học (hay Scientific Thinking) của đội nhóm, cách thức làm việc cùng nhau, thông qua quá trình thực hành có định hướng;
Improvement Kata chính là kiểu tư duy ẩn bên dưới của những chương trình cải tiến của Lean/ Operation Excellence, TPS, TQM, ...
"Beyond what you can see" (tạm dịch là: ẩn sâu bên dưới những gì bạn nhìn thấy), đây chính là tên gọi ban đầu của công trình nghiên cứu, tác phẩm Toyota Kata.
Toyota Kata gồm 2 câu hỏi quan trọng:
1. Có những kiểu tư duy và hoạt động quản trị thường nhật nào khó nhìn thấy (hiển hiện) được ẩn bên dưới của những thành tựu đáng ngưỡng mộ của Lean Toyota?
(điều mà chúng ta dễ nhìn thấy chính là những công cụ, bảng biểu, phương pháp, những giải pháp, ý tưởng cải tiến được vận dụng,... nhằm giúp tổ chức thích ứng và cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngành luôn thay đổi không ngừng)
2. Các tổ chức/ doanh nghiệp (non-Toyota) sẽ học và phát triển kiểu tư duy này cho tổ chức của họ như thế nào?
Tại sao quan trọng cần tìm hiểu và học hỏi về điều này? (đọc tiếp)
Ở trung tâm của mọi hệ thống sản xuất hay cung cấp dịch vụ, là con người. Cho dù mô hình vận hành là tự động hoá thấp hay cao, hệ thống qui trình được xây dựng nhiều ra sao, luôn có “con người” hiện diện trong đó ở vị trí trung tâm, yếu tố làm cho guồng máy này được vận hành.
Nếu doanh nghiệp mong muốn đạt kết quả và tốt hơn nữa, điều đó có nghĩa là đội ngũ quản lý/ giám sát đội nhóm cần phải nhận thức và hiểu về yếu tố con người trong hoạt động của họ. Bằng cách này doanh nghiệp sẽ có cơ hội tốt nhất để thành công trong hoạt động kinh doanh, cơ hội cải tiến không ngừng, và cơ hội tạo ra sự khác biệt.
Rất nhiều tổ chức hiểu rằng luôn tồn tại phần con người trong bất kỳ hệ thống vận hành nào, và cần thiết cải tiến chúng. Tuy nhiêu rất ít người biết họ thực sự cần làm gì để xây dựng yếu tố con người này. TWI Job Relations (JR) là một phương pháp thực tiễn, cần thiết áp dụng ngay tại nơi làm việc, nhằm xây dựng sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau.
.jpg){kind=icon}
.png)
.jpg)
.JPG)
