Engagement hay Sự gắn kết, chủ đề chưa bao giờ ngừng "nóng". Nếu bạn tìm kiếm trên google với những từ khoá như "engagement", hay "motivation" sẽ ra kết quả hơn trăm nghìn trang tin bài viết. Nôm na, engagement là một tình trạng mà bạn cảm nhận được sức khoẻ sự gắn kết quan hệ giữa bạn với công việc, với đội nhóm, và với công ty - nơi bạn đang làm việc. Nó thường được thể hiện qua lòng trung thành, động lực, năng lượng làm việc, sự sáng tạo. Những điều này luôn là những gì tổ chức mong muốn gặt hái được từ các thành viên của đội nhóm.
Có một điều cần lưu ý rằng "engagement" là kết quả thu được từ "hành vi, suy nghĩ và niềm tin" của quản lý các cấp (leaders) của tổ chức. Nếu muốn thay đổi kết quả, cần thay đổi các điều kiện tác động này.
Engagement - nó quan trọng ra sao?
Hãy nhớ về một thời điểm mà bạn từng rơi vào nơi làm việc có tình trạng đồng đội gắn kết kém, hay bản thân bạn kém gắn kết với ai đó, hay một dự án nào đó. Hãy nhớ lại thời gian đó, bạn cảm thấy ra sao?!
Hãy nhớ về một thời điểm nào đó, chiều thứ năm, bạn còn rất nhiều năng lượng để họp triển khai một dự án cải tiến. Hoặc bạn vào công ty sáng thứ hai với rất nhiều những ý định cho tuần làm việc mới. Lúc này chắc bạn sẽ hiểu được "gắn kết" hay "được gắn kết" nó quan trọng ra sao.
Khi bạn đồng ý ký thoả thuận nhận việc, hay ký vào hợp đồng lao động, đó là thời điểm cá nhân bạn bước vào một đội nhóm, một tổ chức, hay một mối quan hệ nghề nghiệp mới. Đó chính là quan hệ trao đi và nhận lại giá trị. Nơi đó, bạn được trao đi giá trị công việc của bạn (thời gian, tâm huyết, trí tuệ, năng lượng ...) và bạn nhận lại những giá trị gồm thu nhập, cơ hội việc làm, sự học hỏi và phát triển, những thành tựu.
Nhìn theo góc độ này, quản lý các cấp không chỉ đơn thuần là lập kế hoạch và phân công công việc, và nhận báo cáo kết quả. Họ cần làm nhiều hơn như vậy, đó chính là "dẫn dắt các nhân viên đồng hành, tham gia cùng và đó là khi khái niệm "leading" nó được đề cập đến, ngoài những nhiệm vụ quản lý tác vụ đơn thuần. Câu hỏi kế tiếp là leaders cần có những suy nghĩ hay hành động gì để hình thành các mối gắn kết lành mạnh đó?
Tham khảo thêm tài liệu trang Gallup - Q12 bên dưới, bao gồm những đo lường "engagement" thông qua kết quả khảo sát các cấp báo cáo trực tiếp, nghĩa là kết quả của Q12 sẽ giúp nhận định các mức độ gắn kết đội nhóm thông qua các hành vi (của Leader), và nhờ đó sẽ có những định hướng cải tiến cần thiết.
"Con người", sự tôn trọng, hợp tác và nỗ lực cùng nhau, điều này luôn được nhắc đến trong bất kỳ hoạt động vận hành, hay hoạt động cải tiến nào.
Tuần rồi tôi có dịp trao đổi cùng với một bạn là chuyên viên cải tiến, cậu chia sẻ rằng thử thách nhất của cậu không phải là phương pháp hay công cụ, mà là việc cậu không nhận được sự hợp tác từ các đội nhóm. Lý do chính các thành viên trong nhóm thường đề cập trong các hoạt động cải tiến là "không có thời gian", họ xem cải tiến là việc làm thêm, cá nhân họ đã có rất nhiều việc trong công việc thường nhật.
Thường, các bạn hay đề cập đến việc đánh giá, thưởng phạt nếu hoàn thành hay không hoàn thành. Tôi nghĩ điều này cần cân nhắc cẩn trọng. Vì nếu nhân viên làm cải tiến và chỉ để qui ra $ thì là bao nhiêu, tiêu chí, ai đánh giá ai, và ... tiền không bao giờ là đủ cả. Đương nhiên bạn sẽ phải có bài toán "công bằng" và xứng đáng. Nếu họ đạt savings, tổ chức sẽ cần ghi nhận và chia sẽ thành công ($). Trong cải tiến, bạn sẽ nhận ra rằng để từ một ý tưởng ra thành kết quả nhìn thấy được cần nỗ lực, nguồn lực, năng lượng tìm kiếm, và thời gian. Còn hành trình từ ý tưởng để đến được kết quả thì sao, nuôi dưỡng năng lượng cải tiến bằng gì?
Theo tôi, có vài lý do "ẩn" bên dưới của lý do được mang tên "không có thời gian".
việc tham gia này mang lại lợi ích gì cho tôi?! (What In It For Me, được viết tắt là WIIFM) Đây là dạng câu hỏi chất vấn cảm thán. Điều này nghe có vẻ hơi ích kỷ, nhưng đây là câu hỏi ngầm được vang lên trong đầu khi bạn đề nghị ai đó làm điều gì đó cho bạn. Bạn thử nghĩ xem nếu có ai đó đề nghị bạn làm cái điều gì đó, việc đó sẽ mất nhiều thời gian và nỗ lực, câu hỏi ngầm này sẽ vang lên trong đầu đúng không?! đôi khi nó được nói ra nhưng rất nhiều khi nó được đề cập dưới tên "không có thời gian".
Cải tiến thường là sẽ cần gắn với lợi ích của nhân việc, hoặc họ sẽ học được điều gì đó mới mẻ, hoặc công việc bớt năng nhọc hơn, hoặc họ ít bị làm phiền hơn, công việc sẽ bớt gián đoạn hay gặp sự cố hơn, họ sẽ ít bị phiền toái hơn vì kết quả thấp, ...
What In It For Me?! Hãy thử hình dung chủ thể "me" gồm Nhân viên, họ được gì? quản lý bộ phận, họ được gì? quản lý cấp cao, họ được gì?, tổ chức, họ được gì? Tôi có niềm tin rằng nhân viên, họ đi làm và gắn bó với tổ chức - vì họ cần cơ hội có việc làm có thu nhập, cơ hội được học tập, đóng góp và trở thành cái gì đó lớn lao hơn cá nhân họ, và niềm vui sướng vượt qua được thử thách và nhìn thấy thành tựu.
(cải tiến hay áp dụng công cụ gì gì đó) Đó là công việc của anh, đâu phải là việc của tôi. Tại sao tôi phải quan tâm đến việc đó (giống như anh)? Tôi vẫn đang làm việc, mọi thứ vẫn đang ổn, vậy tại sao tôi cần làm cải tiến gì gì đó?
Điều này sẽ xảy ra mức độ có khác nhau. Có nơi việc cải tiến được (nhiều người) mặc định rằng là trách nhiệm của "đội cải tiến", bởi chức danh họ đang mang hoặc những mặc định tiền lệ có sẵn.
Và với cá nhân người quản lý, người đang chịu trách nhiệm cho hoạt động cải tiến, có vài trở ngại thường gặp cần được cân nhắc cẩn trọng.
Quản lý, họ KHÔNG thể tạo động lực cho người khác. Chỉ có (nhân viên) họ mới là người tạo động lực cho chính họ. Điều mà người quản lý có thể làm , chính là tạo môi trường và điều kiện làm việc, và các tương tác cần thiết, tạo ra những xúc tác và ảnh hưởng tích cực lên động lực học tập và làm việc.
Quản lý không hiểu hay quan tâm yếu tố "What In It For Me". Nó thực sự quan trọng với bất kỳ ai.
Tại sao tôi phải quan tâm về điều này? Đây là câu hỏi quan trọng, và cần được tìm hiểu trả lời thấu đáo
Quản lý thường xem nhẹ các kết nối cảm xúc, và tình trạng các mối quan hệ. Kết nối cảm xúc, sự tôn trọng & tin cậy nhau, nó quan trọng hơn cả các suy luận logic thông thường.
(quản lý tự-cho-rằng) người khác sẽ phải quan tâm về điều bạn đang quan tâm giống như bạn! Ai cũng có những quan tâm liên quan mật thiết đến cá nhân họ, họ không phải là bạn.
Đến đây, chúng ta hỏi, vậy cách nào để vượt qua những trở ngại này?
TPS - hay Toyota Production System, hệ thống vận hành, nó được mô phỏng với hình ảnh ngôi nhà như bên dưới.
Phần dưới cùng của ngôi nhà là nền móng "Stability", tạm dịch là Sự ổn định. Trên nó, là những phương thức Heijunka (leveling hay cân bằng chuyền), Standardized Work (chuẩn hoá), Kaizen (Cải tiến Liên tục), hai cột Just - In Time (phương thức quản lý Quá trình) và Jidoka (và phương thức Quản trị chất lượng), trên cùng là phần Mục tiêu (An toàn, Chất lượng, Năng suất, Chi phí Leadtime).
Nếu muốn tạo dựng ngôi nhà Lean TPS, bạn phải bắt đầu từ phần nền móng vững chắc, hệ thống vận hành cần phải đạt được sự ổn định nào đó thì mới có thể nỗ lực tiếp tục những hoạt động cải tiến khác.
Có một điều rõ ràng rằng Toyota đã xây dựng nên mô hình ngôi nhà mà chúng ta nhìn thấy từ nhiều năm tháng, được tính bằng nhiều thập kỷ với những nỗ lực của nhiều con người ưu tú, lân cận gần chúng ta thường nghe nhắc đến là Taichii Ohno từ những năm 1950 - 1970.
Điều đáng cảm kích rằng TPS hoàn toàn không được xây bởi một cá nhân xuất chúng nào đó hay chỉ trong một khoảng thời gian ngắn ngủi nào đó.
Điều này giải thích rằng tại sao các doanh nghiệp non-Toyota, luôn được thuyết phục bởi các giá trị của TPS nhưng hầu hết đều luôn gặp thách thức trong nỗ lực định hình xây dựng TPS tại đơn vị của họ. Tôi nghĩ đơn giản là vì TPS không phải là thứ mà chúng ta có thể lắp ghép vào một cách đơn thuần từng mảnh một, ngay cả những từ ngữ như "Stability" là một khái niệm trừu tượng khó hiểu đầy đủ.
Bên dưới là bài nói chuyện của Art Smalley, ông là người Mỹ từng làm việc cho Toyota Motor Corporation, Nhật Bản. Ông cũng là thành viên tham gia quá trình mang mô hình TPS từ Toyota Nhật sang Mỹ. Sau đó, ông dành nhiều thời gian làm việc trong mảng tư vấn Lean cho các doanh nghiệp. Tham khảo thêm về tác giả và các tác phẩm của ông.
Gồm 3 phần chính
- từ đầu - phút 24:00 - Toyota, hành trình phát triển từ khởi nguồn, các chặng đường phát triển, và mô hình TPS
- từ phút 24:00 - 32:00, các chương trình đào tạo từ những năm 1951, Training Within Industry, và 3 chương trình Js
- từ phút 41- 43, các chương trình đào tạo nội bộ của Toyota, phát triển nhân viên từ vận hành lên quản lý các cấp;
Đào-tạo-thực-hành, mô hình đào tạo - phát triển năng lực vượt trội.
Nơi nó cho phép học viên được thao tác trên mô hình thực tế (simulation), học viên được bước vào môi trường làm việc rất thực, nơi có quá trình, những hoạt động, thao tác, tiếng ồn, vấn đề, hư hỏng, gián đoạn, đo lường ... mô phỏng rất giống như nơi vận hành thực tế.
Học viên được học cách quan sát quá trình, nhận diện vấn đề, áp dụng những nguyên tắc / phương pháp / công cụ vào giải quyết vấn đề thực tế.
Chu trình [Học - làm (thực nghiệm) - học - làm lần nữa - .] -> kết quả, được diễn ra. Học viên là một phần của quá trình này.
Học viên sẽ được nhìn thấy cả hai a) phương pháp / công cụ, và b) áp dụng thực tế, tác động ra sao đến kết quả quá trình.
Học viên sẽ được kết nối giữa phương pháp (phần hiện) và tư duy (phần ẩn).
Bên dưới là link video của mô hình Skillpoint workshop, nguồn LeanFrontier
Improvement Kata, tác giả Mike Rother, sách Toyota Kata, 2009, chính là phương thức nhằm phát triển Tư duy khoa học (hay Scientific Thinking) của đội nhóm, cách thức làm việc cùng nhau, thông qua quá trình thực hành có định hướng;
Improvement Kata chính là kiểu tư duy ẩn bên dưới của những chương trình cải tiến của Lean/ Operation Excellence, TPS, TQM, ...
"Beyond what you can see" (tạm dịch là: ẩn sâu bên dưới những gì bạn nhìn thấy), đây chính là tên gọi ban đầu của công trình nghiên cứu, tác phẩm Toyota Kata.
Toyota Kata gồm 2 câu hỏi quan trọng:
1. Có những kiểu tư duy và hoạt động quản trị thường nhật nào khó nhìn thấy (hiển hiện) được ẩn bên dưới của những thành tựu đáng ngưỡng mộ của Lean Toyota?
(điều mà chúng ta dễ nhìn thấy chính là những công cụ, bảng biểu, phương pháp, những giải pháp, ý tưởng cải tiến được vận dụng,... nhằm giúp tổ chức thích ứng và cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngành luôn thay đổi không ngừng)
2. Các tổ chức/ doanh nghiệp (non-Toyota) sẽ học và phát triển kiểu tư duy này cho tổ chức của họ như thế nào?
Tại sao quan trọng cần tìm hiểu và học hỏi về điều này? (đọc tiếp)
Make it stick - nghĩa là "chương trình" làm sao được bám ngày càng sâu vào hoạt động hàng ngày với con người và quá trình tại đó. Nói cách khác, sau đào tạo, kiến thức nó thường đi theo vài người và sau đó quên luôn. Không có thay đổi gì đáng kể, hoặc nó có vài thay đổi nhỏ nhưng không được duy trì.
Bài báo này nhằm gợi ý một kinh nghiệm nhằm cam kết triển khai sâu rộng hoạt động đào tạo hiệu quả tại các doanh nghiệp.
Ông Art Smalley đề nghị một kinh nghiệm của Toyota trong các hoạt động đào tạo kỹ năng bao gồm việc trang bị một khu vực dành riêng cho hoạt động Chỉ dẫn việc tại khu vực sản xuất/ phân xưởng.
Các phòng đào tạo này được trang bị và bố trí tùy theo nội dung chuyên đềđào tạo khác nhau. Ví dụ: đào tạo kỹ năng căn bản, Chất lượng, An Toàn, Kaizen, v.v.
Ở trung tâm của mọi hệ thống sản xuất hay cung cấp dịch vụ, là con người. Cho dù mô hình vận hành là tự động hoá thấp hay cao, hệ thống qui trình được xây dựng nhiều ra sao, luôn có “con người” hiện diện trong đó ở vị trí trung tâm, yếu tố làm cho guồng máy này được vận hành.
Nếu doanh nghiệp mong muốn đạt kết quả và tốt hơn nữa, điều đó có nghĩa là đội ngũ quản lý/ giám sát đội nhóm cần phải nhận thức và hiểu về yếu tố con người trong hoạt động của họ. Bằng cách này doanh nghiệp sẽ có cơ hội tốt nhất để thành công trong hoạt động kinh doanh, cơ hội cải tiến không ngừng, và cơ hội tạo ra sự khác biệt.
Rất nhiều tổ chức hiểu rằng luôn tồn tại phần con người trong bất kỳ hệ thống vận hành nào, và cần thiết cải tiến chúng. Tuy nhiêu rất ít người biết họ thực sự cần làm gì để xây dựng yếu tố con người này. TWI Job Relations (JR) là một phương pháp thực tiễn, cần thiết áp dụng ngay tại nơi làm việc, nhằm xây dựng sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau.
Chúng ta thường cho rằng một anh thợ giỏi LÀ một người thầy giỏi. Điều này nghe có lý vì thợ giỏi, nghĩa là họ biết nhiều và thạo việc. Thực tế là điều này đôi khi đúng, nhưng cũng thường không đúng (?!). Bạn có thể nhớ về một nơi thực tế nào đó, có những người họ có chuyên môn kỹ năng giỏi, nhưng không có nghĩa là xung quanh họ có nhiều học trò giỏi. Nghịch lý này không nhất thiết là do nguyên nhân chủ quan của cá nhân họ (đôi khi được qui kết là do không muốn truyền nghề). Sự thực là nếu muốn trở thành "thầy", họ cần được trang bị những kỹ năng rất quan trọng.
Bên dưới ghi nhận tình huống trong buổi thực hành Job Instruction tại nhà máy tại KCN Amata Đồng Nai. Trong thực hành Phương pháp 4-Bước Job Instruction của một anh Leadman (Trưởng nhóm, anh là một vận hành rất nhiều kinh nghiệm tại chuyền). Anh bước lên trước lớp, chuẩn bị khá đầy đủ Nguyên vật liệu và dụng cụ, đào tạo một công việc tương đối đơn giản (đối với anh). Thực tế là quá trình dạy việc không đơn giản như anh nghĩ., thực tế anh gặp phải những khó khăn điển hình thường gặp, công việc trông có vẻ lộn xôn, khó hiểu, gây nhiều khó khăn cho Học viên nắm bắt và làm đúng công việc... Đây là một minh chứng rõ ràng rằng dạy việc hiệu quả không phải là điều dễ dàng cho dù anh có thạo việc đến đâu.
.jpg){kind=icon}
